Arbeit und Struktur

von Stephanie Gräve und Jonas Zipf

Themen: Krisen des Intendantensystems in Trier und Bern | Künstler-Charisma vs. Unternehmensführung | Gegenbewegungen von unten: das Ensemble-Netzwerk et al. | Erfolgreiche Spartenautonomie in Mannheim und Dortmund Ein zeitgemäßes Alternativmodell: das Direktorium

18. Januar 2017. Zu Jahresbeginn geistert wieder ein Gespenst namens Performer durch die Theaterdebatten auf nachtkritik.de und anderswo, es scheint sich um eine Art Dementor zu handeln, der der Schauspielkunst das Leben aussaugt. Dabei kann doch das Theater beides vereinen, Performance und psychologisches Spiel, und tut es längst. Interessant allerdings ist, dass die Debatte häufig an Personen festgemacht wird: Da wird das Castorf-Theater gegen das Dercon-Theater in Stellung gebracht, da steht Kuratorengott Lilienthal gegen die Phalanx der intendierenden Regiegötter, und hie und da wird die Konfliktlinie der Spielstile kurzerhand gleichgesetzt mit den Konfliktlinien einer Strukturdiskussion, mit der Frage: Alleinherrscher oder Team? Eine Verkürzung, denn warum sollte ausgemacht sein, dass ein Kurator weniger Despot ist als ein Regisseur? Solange die Struktur Machtmissbrauch ermöglicht, kann es zu Machtmissbrauch kommen. Dringlich ist deshalb die Strukturfrage, und auch sie wird gestellt, befeuert durch Konflikte und Verwerfungen von Rostock über Trier bis Bern. Es geht zentral um die Rolle des Intendanten, und womöglich sind genau hier die beiden Debatten miteinander verknüpft: als unterschiedliche Ausprägungen desselben Unbehagens an den Machtstrukturen. Eines wachsenden Unbehagens angesichts der Übermachtposition eines Einzelnen, mit allen möglichen Konsequenzen von Angst und Abhängigkeit.

In dubio pro rege

Nehmen wir Trier, zum Beispiel; Karl Sibelius war dort Generalintendant und Geschäftsführer zugleich. Gleich in der ersten Spielzeit gab es Zuschauereinbrüche und Personalquerelen, massive Budgetprobleme zeichneten sich ab  die Stadt hätte handeln können, denn aus formalen Gründen war Sibelius zunächst nur für eine Spielzeit verpflichtet. Doch hielt man das Prinzip des künstlerischen Alleinherrschers für unantastbar, verlängerte den Vertrag und gesellte ihm lediglich einen Geschäftsführer hinzu, in der Hoffnung, der könne es richten. Stattdessen eskalierte die Situation, der fristlos gekündigte Schauspieldirektor klagte sich wieder ein, das Minus belief sich im Kalenderjahr 2016 auf 2,3 Millionen Euro. Nur wenige Monate nach der Verlängerung entließ die Stadt Sibelius gegen eine hohe Abfindung.

Nehmen wir Bern, zum Beispiel. Für die vergangene Spielzeit vermeldet das Theater insgesamt einen hohen Besucherrückgang, nicht überraschend, war doch das große Haus renovierungsbedingt für einige Zeit geschlossen. Das traf besonders die Oper. Bemerkenswert, dass es der Schauspielsparte gelang, die Zuschauerzahlen sogar zu steigern, nur hebt das Theater diesen Erfolg nicht eben hervor in der Medienmitteilung zur Saison. Im Januar 2016 wurde die verantwortliche Schauspieldirektorin (und Co-Autorin dieses Beitrags) auf Antrag des Intendanten freigestellt. Aufgrund "unvereinbarer Wellenlängen", wie der Stiftungsrat Wochen später mitteilte, als die öffentliche Kritik nicht nachlassen wollte. (Anm. Anders als in Deutschland verlangt das Arbeitsrecht der Schweiz nicht nach einer Begründung für eine Freistellung.) Und mit Konsequenzen für viele: Nicht nur haben die Dramaturginnen und die Hälfte des Ensembles das Haus verlassen oder gehen noch (oder müssen gehen), auch ein Großteil der erfolgreichen Regisseure kommt nicht wieder. Dafür sind dem Theater für die Nichtweiterarbeit der Schauspielleiterin Kosten von knapp einer Viertelmillion Euro entstanden.

Das Recht wohnt beim Überwältiger?

Was ist das für ein System, möchte man fragen, in dem ein Chef so losgelöst von objektiven Kriterien agieren kann, nur aufgrund "persönlicher Inkompatibilität"? Die Antwort: Es ist ein Stadttheater im deutschsprachigen Raum, eine dieser in ihrer Struktur merkwürdig anachronistisch anmutenden Einrichtungen, in der ein Intendant (Wikipedia: Aufseher, Verwalter; außer im Theater und in Rundfunkanstalten findet sich die Berufsbezeichnung historisch noch im Militärbereich) eine Zauberformel wie "künstlerische Gesamtverantwortung" im Vertrag verzeichnet hat.

Skyrim Screenshot2 uNur noch in Computerspielen ein Erfolgsmodell: fürstliche Alleinherrschaft.
© Screenshot aus dem Rollenspiel "Skyrim"

In der SZ schrieb Christopher Balme zur historischen Entwicklung des Intendantenberufs, für lange Zeit sei es das künstlerische Charisma gewesen, das die enorme Machtfülle des Intendanten begründete. Diese Idee von Charisma allerdings will 2017 nicht mehr recht greifen, steht sie doch auch in gewissem Widerspruch zu den Anforderungen an einen modernen Theaterchef. Der neben der Kunst so praktische Dinge zu verantworten hat wie: einen mittelständischen Betrieb nach heutigen Standards von Personalführung zu leiten, was nicht unbedingt gut zusammengeht mit der Künstleraura. Warum also noch diese Machtkonzentration in einer einzigen Person? Zeitgemäß erscheint das nicht mehr. Kein Oberbürgermeister kann so selbstherrlich entscheiden wie der ihm untergebene Intendant, er muss sich mit Gremien, Räten und Fraktionen auseinandersetzen; jeder CEO eines Unternehmens muss sich nicht nur vor Aufsichtsräten und Aktionären verantworten, sondern ist in transparente Managementstrukturen mit starken Kontrollmechanismen eingebunden.

Die Theater müssen auf der Höhe der Demokratie ankommen

Die zahlreichen öffentlichen Debatten zu ihrer Legitimation zeigen: Die Theater haben an Aura eingebüßt. Höchstens noch wird die einzelne Aufführung als auratisches Kunstwerk akzeptiert, aber nicht die Institution. Und mit dem Verschwinden der charismatischen Künstler aus den Intendantensesseln schwindet innen wie außen die Bereitschaft, die bestehenden Hierarchien zu akzeptieren. Die Strukturen erscheinen überholt und laufen Gefahr, dem Ruf der Institution zu schaden. Es geht um Glaubwürdigkeit: Wie soll eine Kultureinrichtung, die die Freiheit der Kunst einfordert und auf der Bühne gesellschaftliche und politische Fragen kritisch verhandelt, respektiert werden, wenn sie die propagierten Ideale selbst nicht zu verwirklichen vermag? Auf der Website buehnenjobs.de findet sich die für die Jobsuche sinnige Unterscheidung: auf der Bühne/hinter der Bühne. Weit weniger sinnig ist die Übertragung auf die Realität der Zusammenarbeit, wenn die idealen Forderungen auf der Bühne im Widerspruch zur internen Ordnung stehen.

Was für ein Menschenbild zeigt sich auch hier, gesellschaftlich und politisch? Wir diskutieren besorgt die Schwächung demokratischer Strukturen durch Desinteresse und Wahrheitsverlust, beklagen das Wiedererstarken autoritärer Systeme und von Führerfiguren, die ihren Machtbereich skrupellos ausweiten, thematisieren dies auf unseren Bühnen  und bewegen uns doch in Institutionen, die im Kleinen durchaus Parallelen aufweisen, was Hierarchien und Abhängigkeiten betrifft. "Aber es sind nicht alle Intendanten gleich", ist von Vertretern eben dieses Berufsstands zu hören, wenn man die Strukturfrage anspricht. Das ist wahr, und wir sind optimistisch, dass die, die teamorientiert und fair arbeiten, in der Mehrheit sind. Nur: Was heißt das? Ein System, dem ein Grundgefühl von Unsicherheit und Angst immanent ist, muss grundsätzlich verändert werden, Punkt. In einer Kulturinstitution, zudem öffentlich finanziert, darf es nicht Entscheidung eines Einzelnen sein, wie Macht und Verantwortung verteilt sind, wie viel Mitsprache und Transparenz erwünscht sind. Es wird Zeit, dass die Theater in diesem Punkt auf der Höhe einer Demokratie des 21. Jahrhunderts ankommen.

Das System hat ein Problem

Von einer wachsenden Unsicherheit und Unzufriedenheit mit dem System, die sie in den letzten Jahren unter ihren Absolventen beobachtet, spricht Marion Hirte, Leiterin des Studiengangs Schauspiel an der UdK. Immer mehr von ihnen steigen nach dem ersehnten zweijährigen Anfängerengagement ernüchtert aus. Weil sie den üblichen Stadttheatermix aus Abhängigkeit, Überbeanspruchung und Unterbezahlung nicht mehr akzeptieren wollen und können. Gleichzeitig wächst mit der finanziellen Krise der Kommunen, und in Folge der Theater, mit steigenden Arbeitslosenzahlen unter den Künstlern die Angst, aus dem System zu fallen  so verbleiben andere, gerade ältere Ensemblemitglieder auch unter schwierigen Arbeitsbedingungen in den Engagements. Zunehmende Überlastung bis hin zum Burnout sind die Folge; dem gegenüber stehen wachsender Druck und große Zukunftsangst auf der anderen Seite, bei denen, die frei arbeiten, berichtet Beate Darius von der ZAV.

Ensemble Netzwerk 2 560Die erste bundesweite Ensemble-Versammlung in Bonn 2016 © Thilo Beu / ensemble-netzwerk

Die öffentliche Legitimationskrise, in die die Theater in unserer Gesellschaft geraten sind, trägt zur Infragestellung der Finanzierung bei  und wird verstärkt durch jeden Personaleklat, auch durch ganz normale Intendantenwechsel, wenn zum Unverständnis des Publikums die Mehrheit des von ihm geschätzten Ensembles ausgetauscht wird. Letztlich geht es um Glaubwürdigkeit und Verantwortung. Verantwortung, die die Theaterleiter und ihre Organisationen ebenso haben wie die Politiker der Kommunen und Länder. Verantwortung für die Menschen, die in den Theatern arbeiten, aber auch für den Fortbestand der Institutionen selbst, der ohne Glaubwürdigkeit nicht zu haben ist. Verantwortung übrigens, das sei hier persönlich angemerkt, die schmerzhaft werden kann, wenn wir miterleben müssen, dass sich Künstler, an die wir glauben, denen wir glaubten eine Perspektive bieten zu können, aufgrund interner Verwerfungen oder politischer Entscheidungen plötzlich in einer unsicheren Lebenssituation wiederfinden. Es ist an der Zeit, die Strukturen so zu verändern, dass man ohne Angst arbeiten kann. Und sie müssen von innen verändert werden, bevor es jemand von außen tut. Und womöglich die ultimative Neuerung bringt, die größtmögliche Veränderung, nämlich die, ein Theater in kein Theater zu verwandeln. Zur Berner Angelegenheit schrieb der Journalist Daniel Di Falco: "Das System hat ein Problem." Es sind sicher mehrere, und es gilt, sie zu lösen, damit es nicht irgendwann heißt: Das System ist das Problem.

Kunst braucht angstfreie Menschen

Zum Glück ist viel in Bewegung geraten. Mit dem Ensemble-Netzwerk und dem Jungen Ensemble-Netzwerk, mit Art but fair haben sich neue, kritische Stimmen erhoben, und sie finden erfreulich viel Gehör in der Theaterwelt, in den Medien, in der Politik. Ihre Forderungen lassen sich auf einen einfachen Nenner bringen: mehr Gerechtigkeit. Die sich in Gagen, Arbeitsbedingungen, Sicherheit niederschlägt. Die Initiative "40.000 Theatermitarbeiter treffen ihre Abgeordneten" hat in der politischen Basis der Kommunen und Länder die Sensibilität für die Probleme geschärft; der perfekte Zeitpunkt also, um über Veränderung zu diskutieren. Ansatzpunkte gibt es viele: Die künstlerischen Verträge zum Beispiel, die jährlich gekündigt werden können und so das Ensemble in permanenter Unsicherheit und Abhängigkeit halten; Leitungswechsel als Kündigungsgrund zum Beispiel, eins der verbrieften Intendantenrechte. Was für Härten das für Menschen mit sich bringen kann, bedarf keiner Erläuterung. "Das ist eben so, das weiß man, wenn man ans Theater geht"  ein Satz, den wir lieber nicht mehr hören wollen. Denn Kunst, das wissen wir alle, braucht Freiheit, braucht angstfreie Menschen. Das eben sollte doch (auch) Sinn einer öffentlichen Finanzierung sein: Dass die Künstler für die Sache und das Publikum an ihre Grenzen gehen können und darüber hinaus, ohne um ihre wirtschaftliche Existenz bangen zu müssen. In seinem Buch Theater, Krise und Reform entwirft Thomas Schmidt das Modell eines Ensembletheaters: Die Schauspieler werden zur künstlerischen Konstante, mit langfristigen Verträgen und Mitspracherecht, mit Vorschlagsrecht für die künstlerische Leitung. Er kehrt die Machtverhältnisse kurzerhand um und gibt ihnen eine breitere Basis.

Und zur Freiheit gehört die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen auf die Bedingungen. Schmidt schlägt für das Ensembletheater eine veränderte Leitungsstruktur vor, die Verteilung der Entscheidungsmacht und Verantwortung auf mehrere Schultern. "Demokratie und Theater, das geht doch nicht zusammen"; auch so ein beliebter Theatersatz für die Entsorgung. Denn warum eigentlich nicht? Als in Mannheim die Generalintendanz zugunsten einer mehrköpfigen Leitung aus Spartenintendanten und Geschäftsführer abgeschafft wurde, gab es warnende Stimmen aus der Szene: Das kann nicht funktionieren! Doch es funktioniert bestens, wie auch in Dortmund  Kay Voges' experimentelles Schauspiel unter einem Generalintendanten? Schwer vorstellbar; von Duellen der Spartenleiter im Morgengrauen hat man jedoch in beiden Städten nicht gehört.

Das Zukunftsmodell: ein Direktorium

Schmidt geht noch einen Schritt weiter, indem er die Intendanz durch ein Direktorium ersetzt, bestehend aus künstlerischem und technischem Direktor, Verwaltungs-, Marketing- und Betriebsdirektor, dazu ist ein gewählter Ensemblevertreter Mitglied. Über die genaue Zusammensetzung des Direktoriums könnte diskutiert werden, wie auch über die Stimmverteilung und wie das Modell auf ein Mehrspartenhaus zu übertragen ist, doch das sind Details. Wichtig ist das Grundkonzept und dass sich die veränderte Struktur an der Spitze in die ganze Institution fortsetzt: Mit flacheren Hierarchien, mit mehr Eigenverantwortung, mit mehr Mitsprache in allen Bereichen. Ein zeitgemäßes Managementsystem mit Checks and Balances eben, wie wir es uns für unsere Gesellschaft wünschen: ein Modell, das, redet man darüber im Jahr 2017 mit Nichttheaterleuten, dem Gegenüber völlig selbstverständlich scheint.

Raeuber 04 560 c Dashuber uMarsch der Führer-Horden in Ulrich Rasches Inszenierung von Schillers "Die Räuber" 2016 am Residenztheater München © Thomas Dashuber

Wesentlich für das Gelingen ist ein professionell besetzter Aufsichtsrat, führt Thomas Schmidt aus, der im Konfliktfall kenntnisreich tätig werden kann professionell in dem Sinne, dass wirtschaftliches, organisatorisches, planerisches, Management- und Marketing-Know How in der personellen Zusammensetzung berücksichtigt werden muss. Es reicht eben nicht, nach parteipolitischen Kriterien Stadträte mit Premierenabo zu entsenden. Und künstlerisches Wissen braucht der Aufsichtsrat ebenso, ein Ensemblevertreter sollte Teil des Gremiums sein warum die Schauspieler nur zu Spielplan- und Regieentscheidungen anhören? Die Beteiligung an strategischen Überlegungen führt zur Identifikation mit den Ideen und Zielen des Theaters. Und letztlich ist das Ensemble Herz und Gesicht des Hauses, vertritt es sichtbar nach außen. Je höher die persönliche Identifikation des einzelnen Künstlers, umso mehr wird sich das Publikum mit "seinem" Theater identifizieren. Weil es sich ohnehin, und das ist das uralte Geheimnis der Theaterkunst, mit diesen Menschen auf der Bühne identifiziert.

Ein feiner, politischer Kopf muss das sein

Für einen Moment möchten wir den Advocatus Diaboli geben: Wozu das alles? Schon immer gab es und noch immer gibt es künstlerisch hervorragende Theater mit großartigen Intendanten die geniale Künstler wie Frank Castorf sind oder klug-visionäre Theaterleiter wie Ulrich Khuon. Ein Erfolgsmodell also? Nicht nur, und immer weniger, wie die Personaleklats der letzten Jahre zeigen. Weil die Institution Theater sich verändert hat. Weil ihre künstlerischen Ausdrucksformen vielfältiger geworden sind, die gesellschaftlichen Aufgaben größer und die Betriebe komplexer. Weil der Legitimations- und Finanzdruck sich erhöht hat. Weil die Welt eine andere geworden ist. Es hat auch gute Könige gegeben, und dennoch sind wir heute ganz einverstanden damit, in einer Demokratie zu leben. Das schmälert ihre, der guten Könige Verdienste nicht. Nur denken wir den feinen, politischen Kopf heute eher vielköpfig.

Auf der Bühne begegnen wir ihm noch mit wohligem Schauder, dem charismatischen Führer. In Schillers "Räubern" zum Beispiel, wie Ulrich Rasche sie zur Spielzeiteröffnung am Residenztheater inszeniert hat. Wenn Rasches Räuber losmarschieren, wähnt man sich in den schwarzen Block geraten, die Sprechoper wird zum Punkkonzert. Diese Horde braucht einen starken Anführer, das ist klar, und es muss der charismatische junge Adlige Karl von Moor sein, zur wütenden Enttäuschung von Spiegelberg, der doch den Räuberplan überhaupt erst aufgebracht hat. Und dann am Ende, wenn Karl der Verzweiflung anheim fällt, spürt man die panische Angst der so martialisch auftretenden Räuber: "Hauptmann. Hauptmann. Bist du wahnsinnig worden?" Sie fürchten, vermutlich zu Recht, dass sie nichts sind ohne ihren charismatischen Führer. Das kann man akzeptieren, für Schiller, das 18. Jahrhundert, für eine Räuberbande. Für ein Theater des 21. Jahrhunderts doch eher nicht.

 

Stephanie Graeve 180 Anna Polke uStephanie Gräve ist Dramaturgin, hat in Oberhausen und als Chefdramaturgin in Moers und Bonn gearbeitet, war von 2012 bis 2015 stellvertretende
künstlerische Direktorin und Kuratorin in Basel, in der Spielzeit 2015/16 Schauspieldirektorin in Bern. Aktuell studiert sie Kulturmanagement und engagiert sich für Art but fair, Ensemble-Netzwerk und ein Theaterprojekt mit Geflüchteten im Nordirak.

Jonas Zipf2 280h Michael Hudler uJonas Zipf studierte Psychologie in Berlin und Paris sowie Regie (Sprech- und Musiktheater) in München. Dramaturgie und Projektleitungen in der freien Szene (u.a. Berlin, Stuttgart), an Stadttheatern (u.a. Basel, Hamburg) und für Festivals (u.a. Darmstadt, München). Künstl. Leitung des Theaterhauses Jena (2011 bis 2014), wo ein Team an der Spitze steht. Schauspieldirektor am Staatstheater Darmstadt (Spielzeit 2014/15); seit 2016 Geschäftsleitung von JenaKultur, städtischer Eigenbetrieb für Kultur, Marketing und Tourismus.


Die im Text zitierte System-Studie Theater, Krise und Reform von Thomas Schmidt bespricht Dorothea Marcus für nachtkritik.de.

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