Die Leitung von Theatern ist im deutschsprachigen Raum meist als Doppelspitze organisiert: Das handelsübliche Stadttheater hat eine Intendantin, die verantwortlich ist für alles, was künstlerisch am Haus passiert und die das Haus auch nach außen repräsentiert. Und eine kaufmännische Geschäftsführerin, die dafür sorgt, dass die Kosten des Betriebs im Rahmen bleiben.

Konfliktfälle

Im besten Fall läuft die Zusammenarbeit zwischen Intendanz und Geschäftsführung so, dass die beiden sich auf Augenhöhe gegenübertreten. Dass mögliche Interessenskonflikte frühzeitig erkannt werden und man gegenüber Dritten wie zum Beispiel der Kulturpolitik mit einer Stimme spricht. Im besten Fall. Im schlechtesten Fall ist Augenhöhe zwischen den Beteiligten ein frommer Wunsch. Dann versteht sich die Geschäftsführerin als Lordsiegelbewahrerin einer bestimmten Ästhetik, die sie durch künstlerische Entscheidungen der Intendantin gefährdet sieht. Oder: Die Geschäftsführerin  versteht sich als eigentliche Herrin des Hauses. Oder: Der Intendant verachtet den Geschäftsführer als reinen Zahlenmenschen, ohne Ahnung von Kunst.

Tanztheater Wuppertal, Gedenken für die 2009 gestorbene Pina Bausch. In diesen eher schmucklosen denn heil'gen Hallen aus bundesrepublikanischem Beton spielen sich im Namen der Säulenheiligen des Tanztheaters wahrhafte Räuberpistolen ab. © atamari CC BY-SA 3.0

Solche Zerwürfnisse sind nicht der Regelfall, aber sie kommen immer wieder vor. In Wuppertal, wo Dirk Hesse, Geschäftsführer des Tanztheater Pina Bausch, Intendantin Adolphe Binder mit abstrusen Regelungen gängelte und schließlich aus ihrem Vertrag entließ (der gesamte Komplex wurde von Nicole Bolz in der Wuppertaler Rundschau anschaulich zusammengefasst). In Schwerin, wo Konflikte zwischen Staatstheater-Generalintendant Lars Tietje und der künstlerischen Belegschaft eskalierten. Oder an den Bühnen Halle, wo sich Geschäftsführer Stefan Rosinski, Schauspielintendant Matthias Brenner und Opernintendant Florian Lutz seit längerem zermürbende Scharmützel liefern, bis zu dem Punkt, dass Lutz und Brenner jetzt öffentlich drohen, das Haus zu verlassen, wenn Rosinski nicht entlassen werde. Das Verhältnis zwischen künstlerischer und kaufmännischer Leitung ist nicht per se krisenhaft, doch anfällig für Krisen ist es allemal.

Tanztheater Wuppertal: falsch konstruierte Hierarchie

Dirk Hesse war von 2011 bis vergangenen November Geschäftsführer beim Tanztheater Pina Bausch, ein gebürtiger Wuppertaler, der eng mit dem Wirken Bauschs verbunden ist, unter anderem als ehemaliges Leitungsmitglied der Pina Bausch Foundation, die das Erbe der 2009 verstorbenen Tanztheater-Legende verwaltet. Intendantin war bis vergangenen Juli die an die Wupper geholte Adolphe Binder, zuvor künstlerische Leiterin der Tanzkompanien an der Komischen Oper Berlin und der Göteborger Oper. Nach Binders (zuletzt gerichtlich für unwirksam erklärter) Entlassung wurde Bettina Wagner-Bergelt künstlerische Leiterin der Bausch-Truppe, zuvor stellvertretende Direktorin am Bayerischen Staatsballett, während Roger Christmann die kaufmännische Leitung übernimmt.

Dramatis Personae in der Reihenfolge ihres Auftretens I :

Kardinalfehler der Doppelspitze Hesse-Binder: Geschäftsführer und Intendantin waren nicht gleichberechtigt, Hesse fungierte als Binders Vorgesetzter, und als die Konflikte zwischen den beiden unüberbrückbar wurden, konnte sich Hesse der Konkurrentin problemlos entledigen. Ein Konstruktionsfehler, der in Zukunft vermieden werden soll. Wagner-Bergelt und Christmann sind künstlerische und kaufmännische Leiter mit gleichen Rechten. Für die Neu-Intendantin ist es "grundsätzlich eine unmögliche Situation an Theatern, wenn künstlerische Leiter der Verwaltung unterstellt sind. Ich hätte die Aufgabe in Wuppertal nicht angenommen, wenn das nicht geändert worden wäre." Gleichwohl: Die Hierarchie zwischen Binder und Hesse sei nicht der Grund für die Verwerfungen gewesen, zitiert die Wuppertaler Rundschau Johannes Slawig, als Stadtdirektor der starke Mann in der Lokalpolitik. Wenn das aber nicht der Grund war: was dann?

Dickicht der Interesssen

Adolphe Binder will kein Interview geben, sie befindet sich gerade im Rechtsstreit um ihre Kündigung. Bei der Beschäftigung mit Kulturpolitik fällt häufig unter den Tisch: Das Tanztheater Pina Bausch ist für die vom Strukturwandel gebeutelte Stadt Wuppertal nicht nur ein künstlerisches Erfolgsmodell, sondern auch ökonomisch ein Gewinn. Die Auslastung liegt bei 98 Prozent, 50 bis 60 Prozent des Etats erwirtschaftet die Kompanie laut Kulturdezernent Matthias Nocke selbst. Bei einem künstlerischen Output, der weniger aus Neuproduktionen besteht als aus der Pflege von Bauschs Repertoire, somit also deutlich günstiger ist als der Unterhalt eines Ensembles, das jährlich mehrere neuere Stücke zur Premiere bringt. Für die Produktion ebendieser neuen Stücke wurde Binder allerdings 2016 verpflichtet. Die Stadt als Gesellschafterin des Tanztheaters stand unter Druck durch das Land NRW, die Leitung neu zu besetzen, eine Expertenkommission aus Stefan Hilterhaus (PACT Zollverein Essen), Alistair Spalding (Sadler’s Wells, London) und Myriam De Clopper (De Singel, Antwerpen) hatte die Berufung Binders empfohlen.

Grundsätzlich ist es schwierig, in Sachen Wuppertaler Tanzkompanie auch nur halbwegs neutrale Gesprächspartner zu finden: Alle Beteiligten vertreten ihre eigene Agenda, unabhängige Aussagen sind praktisch nicht zu bekommen. Wenn das Verhältnis zwischen Intendanz und Geschäftsführung zerbrochen ist, will niemand auch noch Öl ins Feuer gießen, indem er/sie mit der Presse redet. Und wer gar vor Gericht steht, meidet die Öffentlichkeit tunlichst, schon aus Selbstschutz. Bestes Beispiel für diese Gemengelage ist die Tatsache, dass am 13. Dezember das Wuppertaler Arbeitsgericht Binders Kündigung für unwirksam erklärt hat.

Pensionierter Thalia-Geschäftsführer: vom Saulus zum Paulus

Wer freilich gerne mit der Presse redet, ist Ludwig von Otting. Der heute 69-Jährige war bis 2014 unter anderem kaufmännischer Geschäftsführer am Hamburger Thalia Theater, ist mittlerweile in Rente und muss entsprechend kein Blatt mehr vor den Mund nehmen. Im Ruhestand hat sich von Otting zum wortmächtigen Kritiker des wirtschaftlichen Systems Stadttheater entwickelt, eines Systems, für dessen Funktionieren er in seiner aktiven Zeit in herausgehobener Stellung mitverantwortlich war. Wer von Otting trifft, muss sich also im Klaren darüber sein: Man hat es hier mit jemandem zu tun, der einerseits viel von der Materie versteht und Fehlentwicklungen klar benennen kann, der allerdings auch charmant darüber hinweg geht, dass er selbst diese Entwicklungen früher mitbefördert hat.

"Die Konflikte sind strukturell in gewissem Maße vorprogrammiert", bestätigt von Otting. "Die Reibungsverluste sind in Theatern besonders groß. Grund dafür ist, dass die administrative, arbeitsrechtliche, haushaltsrechtliche Problematik immer komplexer geworden ist in den vergangenen Jahrzehnten." Nach 1945 habe am Thalia der einzige Dramaturg auch die Position des Verwaltungsdirektors inne gehabt, während heute zwischen 15 und 20 Vollzeitstellen mit dessen Aufgaben beschäftigt seien. "In diesen verantwortungsvollen, administrativen Positionen sitzen jetzt sehr oft hochspezialisierte Leute, die von der Kunst überhaupt nichts verstehen.“

Auch von Otting ist von Haus aus Jurist, dennoch würde er sich nicht als kunstfern bezeichnen. Zumindest kompensiert er ein mögliches Minderwertigkeitsgefühl, indem er seine Position (nicht ohne Koketterie) offensiv kleinredet: "Als Verwaltungschef eines Theaters bist du in einer absolut dienenden Funktion, und wenn dir das nicht klar ist, dann solltest du die Finger davon lassen und zu einem Versicherungskonzern gehen. Es geht um Kunstproduktion. Und die Entscheidung über die Kunst, über das, was in unserem Theater Kunst sei, haben Intendanten, Dramaturgen, Regisseure. Aber nicht die Verwaltungsleute!"

Hallenser Tohuwabohu

Wenn von Otting die Rolle des reflektierten Kunstdieners einnimmt, dann bezieht Stefan Rosinski die Gegenposition: die des Verwaltungsdirektors, der die wilden Künstlerpersönlichkeiten auf Linie zu bringen hat. Aktuell als Geschäftsführer der Bühnen Halle, eines unübersichtlichen Theaterkonglomerats mit vier Sparten und vier Intendanten. Ob die Bühnen Halle als Mehrsparten-Stadttheater zu verstehen sind oder als organisatorisches Dach über vier eigenständigen Theatern, ist eine Frage, deren Beantwortung erhebliche künstlerische wie wirtschaftliche Konsequenzen nach sich zieht. Insgesamt bekommen die Bühnen Halle Zuschüsse in Höhe von 40 Millionen Euro, erklärt Rosinski. Das ist viel für ein Vier-Sparten-Stadttheater. Und wenig für vier Theater.

Der 57-jährige Flensburger ist die perfekte Besetzung für einen Bad Guy: dominant, von sich überzeugt, rhetorisch geschickt. Außerdem mischt er sich in die Kunst ein, schließlich hat er einen entsprechenden Hintergrund: Rosinski ist studierter Musiktheaterregisseur und war unter anderem Chefdramaturg an der Berliner Volksbühne. Seit er 2016 nach Halle kam, fiel er durch Richtungsstreits mit künstlerisch Verantwortlichen auf. Zuletzt beendete er während ihrer Elternzeit die Zusammenarbeit mit der Theaterpädagogin Barbara Frazier gegen den Willen von Spartenintendant Florian Lutz.

Von Ottings Selbstverständnis des Verwaltungsdirektors als Diener der Kunst lehnt Rosinski ab: "Mir würde diesen Satz kein Kollege ins Gesicht sagen. Weil er weiß, dass das geflunkert ist." – "In Halle gibt es nur einen Geschäftsführer", stellt er die interne Hierarchie klar, "die anderen sind laut Arbeitsvertrag Abteilungsleiter, künstlerische Direktoren mit dem Titel 'Intendant'. Sie haben aber keine Handlungsvollmacht, kein Vertretungsrecht nach außen." L’état c’est moi.

Minenfeldexperte

Rosinski polarisiert. Dumm für das Vorurteil allerdings: Mit seiner Einschätzung hat er teilweise recht. Tatsächlich bewegt er sich als Verwaltungsdirektor in einem komplizierten Spannungsfeld zwischen Kunst, Politik, Publikum und Betrieb, das er austarieren muss: Während es etwa der Politik in erster Linie darum geht, dass das Theater seinen Bildungsauftrag möglichst geräuschlos erfüllt, verfolgen Regisseurinnen und Schauspieler ganz andere, künstlerische Ziele – und der Wille des Publikums ist ohnehin ein großes Mysterium.

Die Dramatis Personae in der Reihenfolge ihres Auftretens II:

Rosinski erkennt dieses Minenfeld, und er geht davon aus, dass er der einzige ist, der es zu durchqueren in der Lage ist. Weil er felsenfest davon überzeugt ist zu wissen, wie das Hallenser Publikum tickt (dass es nämlich kein Regietheater in der Oper sehen wolle), gehört auch jeder, der das anders sieht, wie ein dummer Schuljunge gemaßregelt. Wie etwa der vom Regietheater kommende Opernintendant Lutz.

Rosinski ist ein schwieriger Typ. Doch erst die hierarchischen Theaterstrukturen scheinen es zu begünstigen, dass bestimmte charakterliche Defizite sich zu existenziellen Probleme fürs ganze Haus auswachsen. "Die zufälligen Personen Lutz und Rosinski wirken wie Katalysatoren und beschleunigen diese asymmetrische Konfliktlage", analysiert der Geschäftsführer durchaus selbstkritisch die Situation.

Man fragt sich schon, ob die Hallenser Stadtpolitik diesen Konflikt nicht hätte kommen sehen müssen? Es war bereits ein hohes Risiko, jemanden wie Rosinski als Geschäftsführer zu bestallen, jemanden, bei dem sich schon an früheren Stationen, als Generaldirektor der Stiftung Oper in Berlin und als kaufmännischer Geschäftsführer des Volkstheaters Rostock, angedeutet hatte, dass er Konflikte und schwere Zusammenstöße geradezu magnetisch anzieht. Dazu aber auch noch den jungen Regietheatermacher Florian Lutz mit der Leitung der Oper zu betrauen, hieß, die Lunte an eine Ladung Dynamit zu legen. Ob das im Rathaus wirklich niemand hatte absehen können? Sind kommunale Kulturpolitiker wirklich so ahnungslos und schlecht beraten?

Wie verfahren die Situation ist, zeigt sich beim Versuch, ein Gespräch mit Opernintendant Lutz zu führen. Bühnen-Halle-Pressesprecherin Chava Völsch behauptet, dass sie die Anfrage weitergeleitet habe, um kurz darauf mitzuteilen, dass Lutz sich nicht äußern wolle. Noch später hört man aber, dass Lutz überhaupt nicht von der Anfrage erfahren habe – anscheinend soll er nicht mit der Presse sprechen. Auf wessen Anweisung? Die der Geschäftsführung?

Rostocker Halbierung

Jemand, der Stefan Rosinski sehr gut kennt, ist Sewan Latchinian: Er war Intendant in Rostock, wurde 2016 gekündigt und konnte letztlich erfolgreich gegen seine Kündigung vorgehen. Dass er nicht gut auf seinen damaligen kaufmännischen Geschäftsführer zu sprechen ist: verständlich. Dass er ihm charakterliche Defizite attestiert: geschenkt. Aber über zwei Jahre gab es in Rostock allein drei Kündigungen im künstlerischen Leitungsbereich, während Rosinskis Position nie in Frage gestellt wurde. Hier liegt augenscheinlich ein Vertrauensvorschuss der Kulturpolitik gegenüber der wirtschaftlichen Seite beziehungsweise ein Grundmisstrauen gegenüber der Kunst vor: "Politiker trauen letztendlich den Zahlen immer mehr als dem Jubel im Zuschauerraum oder einer positiven Kritik", erklärt Latchinian dieses Ungleichgewicht.

Vordenker der Marktgängigkeit von Kunst: Dieter Haselbach     ©  ICG "In Rostock gab es Pläne unseres Oberbürgermeisters, das Haus zu halbieren und Sparten abzuschaffen", beschreibt Latchinian seinen Konflikt mit Oberbürgermeister Roland Methling. "Dass der Lust hatte, Rosinski, den er da schon ein paar Jahre kannte, und Latchinian zusammenzubinden, damit es schneller zu einer Halbierung oder Schließung des Volkstheaters kommt – das kann so gewesen sein." Tatsächlich hatte Rosinski noch kurz vor seinem Wechsel nach Halle ein umfangreiches Sparmodell für das Rostocker Mehrspartenhaus vorgelegt, das eine Fokussierung auf die Musiksparte und die weitgehende Verwandlung der Schauspielsparte in einen Gastspielbetrieb vorsah.

Charakterfragen?

Modelle wie dieses passen in eine Zeit, in der Politikberater wie der "Kulturinfarkt"-Autor Dieter Haselbach für eine radikale Schrumpfung von Ensembletheatern Stimmung machen. Sicher, die Annahme klingt gewagt, dass, wie Latchinian andeutet, die beschriebenen Personalkonflikte hier ins höhere kulturpolitische Kalkül passten. Aber Fakt ist, dass in Rostock ähnlich wie in Wuppertal die Stadtpolitik nichts dazu tat, den Konflikt zwischen Kunst und Ökonomie friedlich beizulegen.

"Ich bin jemand, der eigentlich mit jedem Intendanten konnte, nicht immer konfliktfrei, aber letztlich konsensual", beschreibt der pensionierte Thalia-Geschäftsführer von Otting seinen Charakter. Wenn es nur so einfach wäre: Wer umgänglich ist, bei dem läuft es irgendwie. Das reicht natürlich nicht, und von Otting weiß selbst, dass er neben seinem gewinnenden Wesen auch ein knallharter Verhandler sein konnte. Dass das Thalia unter seiner Geschäftsführung funktionierte, hing auch damit zusammen, dass die Politik grundsätzlich zum Haus stand. Und dass mit den Intendanten Jürgen Flimm, Ulrich Khuon und Joachim Lux von Otting auf künstlerischer Seite Sparringspartner gegenüberstanden, mit denen ein respektvoller Dialog bei allen inhaltlichen Differenzen immer möglich war.

Die Zeiten sind rauer geworden, der kulturpolitische Sparwind bläst schärfer. Darüber kann auch das Zwischenhoch der aktuellen Steuermehreinnahmen und der damit einhergehenden Aufstockung der Kulturbudgets nicht hinwegtäuschen. Wo aber Druck von außen wächst, so zeigt sich, steigt auch das Risiko personaler Konflikte. Und der Streit zwischen Künstlern und Kämmerern schwillt an.

Im Text wurde am 18. Dezember 2018 an einer Stelle noch eine Änderung vorgenommen.

Falk Schreiber, geboren 1972 in Ulm, studierte Politik und Literaturwissenschaft in Tübingen und Gießen. 2001 bis 2018 Theater- und Kunstredakteur bei kulturnews und umagazine.de, lebt in Hamburg. Schreibt regelmäßig über Darstellende und Bildende Kunst. Mitbegründer des Bloggerkollektivs "Les Flâneurs" und der Plattform für experimentelle Tanzkritik Viereinhalb Sätze. Mitglied diverser Fachjurys, unter anderem bei der Hamburger Kulturbehörde (Förderbereich Tanz) und dem Festival Hauptsache frei. www.falkschreiber.com