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Macht und Aufsicht

von Thomas Heskia

2. September 2020. Über 300 Theatermitarbeiter*innen demonstrieren vor der Sitzung des Verwaltungsrates ihres Theaters. Es geht um die Person des Generalintendanten, dem interner Machtmissbrauch und ein toxisches Arbeitsklima vorgeworfen werden, und dem in der Sitzung später der Verwaltungsrat dennoch das Vertrauen ausspricht.

Das beschriebene Szenario spielte sich Mitte Juli vor dem Staatstheater Karlsruhe ab und ist ein neuer Markstein in der Debatte um das Intendantensystem und dessen Anfälligkeit für Grenzüberschreitung und Machtmissbrauch. Und es rückt einen Spieler in den Fokus, der in der Diskussion bisher kaum beachtet wurde: die Aufsichtsgremien der Theater – seien es nun Verwaltungs-, Aufsichts- oder Stiftungsräte. Ihnen käme schließlich die Rolle zu, Macht nicht nur zu verleihen, sondern sie auch zu kontrollieren und ihren Missbrauch zu ahnden. Trotzdem hat man von dieser Seite bis heute wenig gehört. Das legt die Annahme nahe, dass die umfassende Macht der Intendanten in vielen Fällen eine Schwäche der Aufsichtsgremien ist.

BadischesStaatstheaterKarlsruheSitzungVerwaltungsrat 560 UliDeck xEmpfang für den Verwaltungsrat: Im Juli versuchte die Belegschaft des Staatstheater Karlsruhe, sich bei ihrem Aufsichtsgremium direktes Gehör zu verschaffen © Uli Deck

Im erwerbswirtschaftlichen Sektor ist das Verhältnis von Aufsichtsräten und Management ein zentraler Gegenstand der Diskussion über die sogenannte Corporate Governance. Jedes Mal, wenn es in Unternehmen zu Krisen oder Zusammenbrüchen kommt – Stichwort: Wirecard – stellt sich alsbald die Frage nach dem Versagen der Aufsicht. Bei Kulturbetrieben ist Corporate Governance noch kein Thema, jedenfalls nicht im deutschsprachigen Raum. Weiter sind die Niederländer und Belgier, bei denen in den letzten Jahren entsprechende Standards eingeführt wurden. Ein anders gelagerter Begriff, die Cultural Governance, ist in Deutschland seit gut einem Jahrzehnt im Umlauf. Auch wenn es dabei vorrangig um eine zeitgemäße Form kulturpolitischer Steuerung geht, ergibt sich doch eine relevante Schnittmenge. Große Kulturbetriebe stehen schließlich überwiegend in öffentlicher Trägerschaft. Daran knüpft auch die Public Corporate Governance an, die sich mit Lenkungsformen öffentlicher Unternehmen im Allgemeinen auseinandersetzt. In Österreich und Nordrhein-Westfalen gibt es entsprechende gesetzliche Vorgaben, die auch auf ihre Theater – die österreichischen Bundestheater und das Schauspielhaus Düsseldorf – Anwendung finden. Weitere Kreise hat dies noch nicht gezogen: Bewährte Praktiken, wie eine wirkungsvolle Aufsicht in Theatern stattfinden soll, konnten sich bisher noch nicht herausbilden.

Ein wenig Theorie vorab

In der Privatwirtschaft nehmen Aufsichtsräte die Eigentümerinteressen wahr. Das Verhältnis zwischen Eigentümervertretung und Management wird zumeist mit Hilfe des sogenannten Agency-Modells beschrieben: Der Aufsichtsrat als Vertreter eines "Prinzipals" kontrolliert den Manager, der als "Agent" eigene Interessen verfolgt. Die Rolle des Aufsichtsrates besteht nun darin, die Einhaltung der Regeln zu gewährleisten. Gelingt das nicht, so spricht man von "Managementhegemonie", ein Zustand, der sich wohl auch bei so manchem langgedienten deutschen Theaterintendanten feststellen lässt.

Die Agency-Theorie ist bei gemeinnützigen Organisationen nur begrenzt anwendbar. In einem Stakeholder Modell schicken Interessengruppen ihre Vertreter direkt in den Aufsichtsrat. In einem demokratischen Modell nehmen parlamentarische Abgeordnete der Trägerkörperschaft die Aufsicht wahr. Diese spiegeln die repräsentative Demokratie im Kleinen, unvermeidliche Konsequenz ist parteipolitisches Handeln.

In spezifischen Betriebs- und Theaterangelegenheiten sind Abgeordnete selten erfahren. Genau diese vertiefte Kenntnis der Organisation oder bestimmter Aspekte setzt das Stewardship-Modell voraus, bei dem Aufsichtsräte als Partner an einem Strang mit dem Management ziehen. Bei Theatern böten sich neben Marketingfachleuten, Touristiker*innen und Jurist*innen insbesondere erfahrene Kulturmanager*innen, hochkarätige Künstler*innen oder ehemalige Intendant*innen an. Noch weiter geht das Ressourcenabhängigkeitsmodell, bei dem es darum geht, die Verantwortlichen für vitale Ressourcen – wie Sponsorgelder, Verbindungen etc. – an den Aufsichtsrat zu binden. Der Extremfall ist ein Supporters' Club, der wiederum dafür zu kritisieren ist, dass er der Dominanz von Eliten Vorschub leistet.

Herausforderungen der politischen Aufsicht

Auch wenn es für die Gestaltung der Aufsicht große Spielräume gäbe, richtet sich die tatsächliche Zusammensetzung der Aufsichtsorgane meist nach der Rechtsform der Theater. Die traditionellste Form ist der so genannte Regiebetrieb. Diese Theater bilden zwar eine eigene Organisationsstruktur aus, verbleiben aber ein integraler Teil der öffentlichen Verwaltung. Als solcher haben sie gar keine eigenen Aufsichtsorgane. Politisch werden sie vom/von der zuständigen Ressortleiter*in verantwortet, die Fachaufsicht liegt bei der Beamtenschaft. Neben vielen kleinen und mittelgroßen Stadttheatern gibt es auch bedeutende Häuser wie die Bayerische Staatsoper und das Münchner Residenztheater, die ausschließlich der freistaatlichen Direktkontrolle unterliegen.

Etwas eigenständiger sind Theater in der Rechtsform des Eigenbetriebs. Sie sind Sondervermögen, die zwar rechtlich noch Teil einer öffentlichen Körperschaft sind, aber über unabhängige Finanzen und eine Betriebsorganisation nach kaufmännischen Standards verfügen. Sie sind der jeweiligen politischen Vertretung – Ratsversammlung, Kreisrat oder Landtag – rechenschaftspflichtig, die dem Theater gegenüber durch einen Ausschuss vertreten wird. Diese oft als Verwaltungsräte oder Betriebsausschüsse bezeichneten Gremien bestehen in der Regel aus Abgeordneten im Verhältnis der parlamentarischen Sitzverteilung. Die Tatsache, dass sie politische Funktionsträger sind, unterscheidet sie von echten Aufsichtsräten. Zur Wahrnehmung einer wirksamen strategischen Führungsaufgabe sind diese Ausschüsse mit bis zu zwei Dutzend Mitgliedern meist zu groß, jedenfalls aber zu stark parteipolitisch überlagert. Das an sich positive Prinzip demokratischer Repräsentanz wird meist durch den satzungsgemäßen Vorsitz durch eine/n Minister*in, Bürgermeister*in oder Kulturdezernent*in unterlaufen.

Luftbild Dresden Semperoper Theaterplatz 2008 Wolfgang Pehlemann Wiesbaden WikipediaCCPluralistisch ist der Verwaltungsrat der Sächsischen Staatstheater zusammengesetzt, zu denen auch die Semperoper gehört  © Wolfgang Pehlemann / Wikipedia CC BY-SA 3.0

Noch dünner wird es mit der Aufsicht über Eigenbetriebe, wenn sich ein einziger Betriebsausschuss gleich mit drei eigenständigen Theatern – sowie einem Konzerthaus samt Sinfonieorchester – befassen muss oder gar der allgemeine Kultur- und Freizeitausschuss ganz nebenbei auch Aufsichtsgremium eines Fünf-Spartenhauses ist. Dass es anders geht, zeigen die Sächsischen Staatstheater in Dresden: Als gemeinsames Dach von Semperoper und Staatsschauspiel verfügen sie über einen Verwaltungsrat, dem Expert*innen aus Kunst, Medien, Wirtschaft, Wissenschaft sowie ein Vertreter des Freundeskreises angehören.

Im aktuellen Fall des Eigenbetriebes Badisches Staatstheater Karlsruhe ist der Verwaltungsrat ein gemeinsamer Ausschuss von Landtag und Stadtrat, in dem Kompetenzfragen und Parteieninteressen aufeinandertreffen. Der Medienberichterstattung zu Folge dürfte es bei so manchem der 16 Mitglieder gar keine tiefere Kenntnis der internen Vorgänge und kolportierten Missstände am Theater gegeben haben. Könnte es sich hier sogar um eine strukturelle Blindheit politisierter Gremien handeln?

Anstalten öffentlichen Rechts (AöR) sind zwar rechtlich selbständig, in städtischer Trägerschaft sind jedoch die faktischen Unterschiede minimal. Bei Landestheatern hingegen wird die AöR mitunter als Basis für ein Stakeholdermodell genutzt. Beispielhaft wäre eine Landesbühne zu nennen, deren Verwaltungsrat mit zwei Minister*innen, vier Bürgermeister*innen, zwei Landräten, zwei Landtagsabgeordneten und zwei Vertreter*innen lokaler Institutionen ein gewaltiges Bündel an unterschiedlichen Interessen abzudecken versucht. Trotz zweier Nichtpolitiker*innen ist man auch dort von der Einbindung externen Sachverstands, der eigenen Mitarbeiterschaft oder der Zivilgesellschaft noch meilenweit entfernt.

Von GmbHs und Aktiengesellschaften – diesmal echte Aufsichtsräte

Die Reformbewegung des New Public Management propagierte die Schaffung privatrechtlicher Rechtsformen. Viele Theaterbetriebe wurden in Folge als Gesellschaften mit beschränkter Haftung konstituiert. Auf den ersten Blick scheint die Besetzung der GmbH-Aufsichtsräte dem gleichen politischen Modell zu folgen: Vorsitzende sind oftmals Regierungspolitiker*innen, Mitglieder gewählte Abgeordnete. Ein genauerer Blick zeigt jedoch einen signifikanten Unterschied: Aufgrund gesetzlich verankerter Mitbestimmungsrechte, haben die Mitarbeiter*innen eine wesentlich stärkere Position. Während Personalräte in öffentlich-rechtlichen Institutionen nur als Gäste teilnehmen, haben Betriebsräte in GmbHs Sitz und Stimme. In Betrieben mit mehr als 500 Beschäftigten stellt die Personalvertretung sogar ein Drittel des Aufsichtsrats. Wäre beispielsweise das Karlsruher Theater eine GmbH, die eingangs genannte Sitzung wäre voraussichtlich anders verlaufen.

Es gibt zögerliche Schritte einer weiteren Öffnung, die für eine weitere Entwicklung der Corporate Governance von entscheidender Bedeutung wäre. Eine norddeutsche Theater-GmbH hat einen Aufsichtsrat bestehend aus dem Oberbürgermeister, fünf Stadtratsmitgliedern und drei stimmberechtigten Beamten aus Land, Kreis und Stadt. Ihm gehören zusätzlich zwei Fachleute mit Stimmrecht, zwei externe Berater*innen, zwei Vertreter*innen der Zuschauervereine, der/die Betriebsratsvorsitzende und ein/e Vertreter*in des künstlerischen Bereichs an. Die Vorsitzende steht nicht kraft ihres Amtes fest, sondern ist gewählt. All dies garantiert bereits eine relevante Pluralität. Das Aufsummieren auf insgesamt 17 Mitglieder ist aber nicht gerade die ideale Voraussetzung für ein durchsetzungsstarkes Board.

In Österreich wurden die Theater durchgängig in Gesellschaften mit beschränkter Haftung ausgegliedert. Vorreiterin war die Bundestheater Holding GmbH, die Staatsoper, Burgtheater, Volksoper, Staatsballett und Servicebetriebe unter einem gemeinsamen Dach vereinigt. Sie wird von zehn Aufsichtsräten – davon vier Betriebsräten – überwacht, jede Tochtergesellschaft von einem eigenen achtköpfigen Aufsichtsrat. In ihrer Besetzung wurden schon unterschiedliche Konstellationen erprobt. Zunächst bestand die Aufsicht der Holding aus Beamten und Betriebsräten, eine Konstellation, welche die neu gewonnene Selbständigkeit wohl kaum adäquat widerspiegelte. Unter rechtskonservativen Regierungen setzten sich externe Mitglieder durch. Dies hat im anderen Extrem zur forcierten Anwendung privatwirtschaftlicher Standards und zu erhöhtem Kostendruck geführt.

Bundestheaterholding Infografik 72dpi neuwidth 800Die Struktur der österreichischen Bundestheater (Quelle: www. bundestheater.at)

Gerade mit dieser Struktur kam es zur ultimativen Theaterkrise: Der Finanzskandal bei einer der Tochtergesellschaften, dem Wiener Burgtheater, förderte in der Spielzeit 2013/14 ein Finanzloch von annähernd 20 Millionen Euro zu Tage. Es stellt sich hierbei die Frage, weshalb Aufsichtsräte auf zwei Unternehmensebenen das finanzielle Ungleichgewicht nicht entdecken konnten. Aus der Sicht der Aufsichtsräte mag argumentiert werden, dass ihnen relevante Informationen vorenthalten wurden. Solche einzufordern wäre jedoch ihre Aufgabe, die Möglichkeit dazu muss ein entsprechendes Berichtswesen sicherstellen. Derartige Unternehmenskrisen verändern jedenfalls das Verhältnis von Management und Aufsichtsrat grundlegend: Bei den Bundestheatern schlug das Pendel zu einer engmaschigen Kontrolle und Zentralisierung unter einem starken Aufsichtsratsvorsitzenden aus.

Die grundverschiedene demokratische Tradition der Schweiz hat dazu geführt, dass ihre großen Repertoiretheater bis heute in direkter bürgerlicher Trägerschaft stehen. Auch vor der kommerziellsten Form, der Aktiengesellschaft, schrecken die Schweizer nicht zurück. In Zürich geben Opern- und Schauspielhaus Aktien aus, die aber nicht als Finanzinstrument gehandelt werden. Vielmehr zeigt der Aktionär Engagement für sein Theater und entscheidet mit seiner Stimme über die Besetzung des Verwaltungsrats mit, dem auch abgeordnete Personalvertreter*innen angehören. Stadt und Kanton sind als wichtige Finanziers zwar vertreten, aber nicht als dominante Player. Ein eigener Verwaltungsratssekretär stellt die interne Kommunikation und den Austausch mit der Theaterleitung sicher.

Vereine und Stiftungen: Wo bleiben die Organisationsformen der Zivilgesellschaft?

In Deutschland wird nur ein einziges Ensembletheater in der Rechtsform eines eingetragenen Vereins engagierter Bürger*innen betrieben. Überwacht werden der Celler Schlosstheater e.V. und die Theaterleitung von einem gewählten Vereinsvorstand, der von einem ebenfalls gewählten Ersten Vorsitzenden geleitet wird. Eine solche direkte Bürgerbeteiligung unterscheidet sich grundlegend von den allgegenwärtigen Freundeskreisen, denen keine relevante Mitsprache an ihren Häusern zukommt. Vergleichbares gibt es noch in der Schweiz, wo auch große Mehrspartenhäuser als bürgerliche Genossenschaften betrieben werden.

Opernhaus Zuerich 560 MatthiasSuess WikimediaCCDas Opernhaus Zürich ist eine Aktiengesellschaft mit der internationalen Wertpapierkennnummer CH0002160460. Kein lukratives Finanzinvestment, dafür eine gangbare Möglichkeit für die Integration bürgerlichen Engagements  ©  Matthias Süßen / Wikipedia CC BY-SA

Theater als operative Stiftungen finden sich vergleichsweise selten. Zumeist wurden gefährdete Theater von überregionaler Bedeutung in Stiftungen des öffentlichen Rechts der Länder überführt. Die Zusammensetzung der Stiftungsräte folgt einem bereits bekannten Muster: Zumeist unter dem Vorsitz des/r zuständigen Minister/Ministerin versammeln sich Oberbürgermeister*innen, Landtagsabgeordnete, Stadträte und Beamte. Die angestrebte Stabilität der Stiftungskonstruktion geht jedenfalls zu Lasten innovativer und pluralistischer Elemente.

Dass Stiftungsräte auch ganz anders aufgestellt sein können, zeigt die Opernstiftung Berlin, welche die drei Berliner Opernhäuser operativ zusammenfasst. Zwar wird das Gremium nach wie vor vom Kultursenator geleitet – sekundiert von einem leitenden Beamten des Finanzressorts, ansonsten aber gibt es eine schlanke Struktur aus vier ernannten Mitgliedern und einem gewählten Personalvertreter. In der aktuellen Zusammensetzung stellen Vertreterinnen der internationalen Opernwelt, des Rundfunks, des gemeinwirtschaftlichen Finanzsektors und des Gesundheitswesens ihre breite Expertise zur Verfügung. Und es gibt noch einen ganz besonderen Aspekt: Es sind alles Frauen!

Ein Theater, das als Privatstiftung geführt wird, gibt es – erraten! – nur in der Schweiz. Das Konzerttheater Bern ist nach den Artikeln 80 bis 88 des Schweizer Zivilgesetzbuches konstituiert und, vergleichbar mit angelsächsischen Nonprofits, ein voll ausgeprägter Akteur der Zivilgesellschaft. Der Stiftungsrat des Vierspartenhauses setzt sich aus Expert*innen aus Wirtschaft, Kultur, Stiftungswesen und Sport zusammen. Dabei wird im Sinne der Ressourcenabhängigkeitstheorie eine enge Integration mit dem Wirtschafts- und Gesellschaftssystem der Schweiz angestrebt. Auch die Geschlechterparität wird erreicht: Vier von sieben Mitgliedern sind Frauen.

Wohin des Weges?

Die Theater in Deutschland, Österreich und der Schweiz arbeiten in einem gemeinsamen kulturellen Umfeld und im intensivsten Austausch. In ihrer Produktionsweise und ihren internen Machtstrukturen unterscheiden sie sich kaum. Dennoch bleiben sie strukturelle Kinder ihres Kulturkreises: föderaler Pluralismus in Deutschland, eine rationalistische – aber mitunter überoptimistische – Einstellung zur Verwaltung in Österreich und die bürgerschaftliche Sichtweise der Schweizer. Länderübergreifende Standards für eine effektive Aufsicht, eine wirksame Kontrolle der Macht und die Förderung von Offenheit Innovation und Diversität konnten sich nicht entwickeln. Vielmehr spielt die disparate und politisierte Situation den hegemonialen Strukturen in die Hände.

Auch wenn sich in den letzten Jahren einiges an der Basis getan hat: Die Veränderungen müssen von oben initiiert oder zumindest mitgetragen werden. Die Werte, die man sich in den Theatern wünscht, wären vom obersten Organ zu leben und in den Betrieb hineinzutragen. Was die Theater brauchen sind Gremien, die die volle gesellschaftliche Diversität abbilden, Geschlechterparität umsetzen, Mitbestimmung stärken, unterschiedliche Erfahrungshintergründe einbringen, Publikum und Nichtpublikum vertreten, Anschluss an die breitere Zivilgesellschaft finden und nicht zuletzt auch künstlerischen Sachverstand mitbringen. Nur so kann der entscheidende Machtausgleich stattfinden. Als wesentlichem Financier wird der öffentlichen Hand immer noch eine wesentliche Rolle zukommen, schon alleine deswegen, weil ihr immer noch die Besetzung der Aufsichtsräte bliebe.

Eins wird jedoch deutlich: Die Zeit rein politisch besetzter Aufsichtsgremien läuft ab.

 

Dieser Artikel beruht auf einer Erhebung der Aufsichtsgremien von 153 Theatern in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die umfassende wissenschaftliche Publikation ist in Vorbereitung. Der Autor dankt Frau Hannah Uhlich für die Unterstützung.


Zum Weiterlesen:

M. Hilb und P. S. Renz, Wirksame Führung und Aufsicht von Not-for-Profit-Organisationen. Bern, Wien u.a. 2009.
F. Ostrower, Trustees of Culture: Power, Wealth And Status On Elite Arts Boards, Chicago 2004
R. Rentschler, Arts Governance: People, Passion, Performance, New York 2015
K. M. Schröck, Landesbühnen als Reformmodell, Partizipation und Regionalität als kulturpolitische Konzeption für die Theaterlandschaft, Bielefeld 2020
S. Zalfen, Staats-Opern?: der Wandel von Staatlichkeit und die Opernkrisen in Berlin, London und Paris am Ende des 20. Jahrhunderts, Berlin 2011.

Für Leser, die des Niederländischen mächtig sind oder es als Nordlichter verstehen können: Der niederländische Corporate Governance Code für Kulturbetriebe, sowie der flämische CGC.

 

Eidel Foto kleinThomas Heskia arbeitet als systemischer Organisationsentwickler und Organisationsforscher. Er lehrt am Institut für Soziologie und kulturelle Organisation der Leuphana Universität Lüneburg


www.heskia.at

 

Mehr von Thomas Heskia auf nachtkritik.de: Macht und ihr Missbrauch an Theatern – Thomas Heskia plädiert für eine Offenlegung von Machtstrukturen (11/2019)