Herr Lederer, inwiefern fühlen Sie selbst in Ihrem Amt als Kultursenator Macht – und wie gehen Sie mit ihr um?

Ich verstehe meine Aufgabe so: Dinge zu ermöglichen. Das bedeutet natürlich, dass ich mit anderen in Auseinandersetzungen bin, zum Beispiel mit dem Finanzsenator über Ressourcen oder mit dem Parlament über die Schwerpunktsetzung. Die Verantwortung für ein Ressort ist immer ein Stück weit auch Machtausübung – zu dem Zweck, Strukturen zu schaffen, um Dinge bewirken zu können –, und das sollte auch der Maßstab sein.

Klaus Lederer, Bürgermeister und Senator für Kultur und Europa in Berlin © Ditsch/epd

Sie sind seit 2016 im Amt, im Herbst dieses Jahres stehen Wahlen an. Im Rückblick – welche Schwerpunkte haben Sie sich in ihrer ersten Amtszeit für das Berliner Kulturressort gesetzt?

Die Schaffung von Nachhaltigkeit in der Kultur ist mir wichtiger als spektakuläre Coups, die auf einen schnellen Effekt zielen. Infrastrukturpolitik war bis 2016 nicht der zentrale Fokus der Kulturverwaltung. Wir waren eine Förderverwaltung, hier wurden Ressourcen bereitgestellt, Kultureinrichtungen finanziert, Förderprogramme abgewickelt. Das ist ein neuer Aspekt unserer Arbeit hier. Als Beispiele möchte ich das neugegründete Projektbüro Diversity Arts Culture, die Kulturraum Berlin GmbH, den Bibliotheks-Entwicklungsplan, das Kulturstätten-Sanierungsprogramm und die Festivalförderung nennen. Nachhaltige Infrastrukturen zu schaffen, macht uns vielleicht ein bisschen unabhängiger vom Auf und Ab der kommunalen Finanzsituation. Denn wir stehen mitten in einer Pandemie, die Folgen haben wird für die Auseinandersetzungen über Ressourcen in den kommenden Jahren. Mein Anspruch ist es deshalb, längerfristigere Förderinstrumente zu schaffen.

Längerfristige Perspektiven scheinen auch Ihre Intendanzbesetzungen zu bestimmen – Oliver Reese wurde am Berliner Ensemble verlängert, das Leitungsteam der Deutschen Oper bleibt weitere drei beziehungsweise fünf Jahre – und zuletzt wurde die Intendantin des Gorki im Amt bestätigt. Dort sind kürzlich interne Konflikte öffentlich geworden. Aus welchen Gründen haben Sie sich entschlossen, Shermin Langhoffs Vertrag zu verlängern, obwohl Sie von der Missstimmung am Haus wussten?

Wir sind von Themis 2019 auf den Vorgang aufmerksam gemacht worden und haben gemeinsam mit den Beteiligten am Haus einen Mediationsprozess aufgesetzt. Dabei ging es darum, Verantwortung auf weitere Schultern zu verteilen, die Überforderung Einzelner zu vermeiden sowie im Haus eine Kultur zu schaffen, die es ermöglicht, offen mit Unzufriedenheit und Missständen umzugehen – sich gemeinsam damit auseinanderzusetzen. Nachdem dieses Verfahren abgeschlossen war, haben wir den Vertrag verlängert, um dem Haus eine längerfristige künstlerische Perspektive mit Shermin Langhoff zu geben. Denn wir sind der Überzeugung, dass das Gorki im Bereich des postmigrantischen Theaters eine wirklich hervorragende Arbeit geleistet hat und diese Arbeit auch fortsetzen soll.

Wieso wurde Shermin Langhoffs Vertragsverlängerung nicht, wie sonst üblich, an die Öffentlichkeit kommuniziert?

Gute Frage. Auch wir arbeiten unter Corona-Bedingungen, was auch die Kommunikationsprozesse auf der Leitungsebene manchmal erschwert. Wir hätten das kommunizieren müssen, das ist aus Versehen nicht passiert.

Im April, also knapp vier Monate nach der Vertragsverlängerung von Shermin Langhoff, sind (ehemalige) Mitarbeiter*innen an die Presse gegangen. Das Mediationsverfahren scheint also nicht für alle Beteiligten erfolgreich verlaufen zu sein.

Mit anonymen Vorwürfe kann man sich nur schwer auseinandersetzen. Unsere Überzeugung ist, dass diese Prozesse bereits Früchte tragen, dabei sind sie ja noch nichtmal abgeschlossen. Wir sind das am Gorki strukturell angegangen: mit der Bildung eines Advisory Boards und eines Direktoriums, in dem die Leitungen der Abteilungen mitwirken, monatlichen moderierten Ensemblegesprächen. Und wir hören hin und fragen nach, wie die Wahrnehmung am Haus ist. Natürlich gibt es Grenzen dessen, wie weit wir als Kulturverwaltung von außen in das Innenleben eines Hauses hineinschauen können, und Corona erleichtert solche Kommunikation auch nicht gerade. Wir glauben aber, dass hier die Voraussetzungen geschaffen wurden, dass am Haus ein Veränderungsprozess läuft, der für ein weitgehend diskriminierungsfreies Arbeiten sorgen wird.

Wie überwachen Sie solche Prozesse und messen ihren Erfolg?

Es gibt regelmäßige Gespräche mit verschiedenen Beteiligten aus den Häusern, den Intendanzen, der kaufmännischen Geschäftsführung. Wenn Vorwürfe an die Vertrauensstelle Themis herangetragen werden, halten wir mit Themis Rücksprache, sprechen mit den Akteur*innen, die die Mediations- und Umstrukturierungsprozesse in den Häusern begleiten. Natürlich achten wir sehr genau darauf, inwiefern sich bestimmte Vorwürfe über Missstände wiederholen. Und wir stellen sicher, dass Strukturen implementiert werden, die nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) beziehungsweise dem Landesgleichstellungsgesetz vorgesehen sind.

Inwiefern liegt der Fall am Gorki aus Ihrer Sicht anders als der an der Volksbühne? Gefühlt sind Sie damit sehr unterschiedlich umgegangen.

Auch an der Volksbühne ist ein Prozess in Begleitung von Themis gelaufen. Es war von Anfang an klar, dass den Betroffenen arbeitsrechtliche Konsequenzen wichtig sind, zu denen es übrigens letztlich nicht kam, weil wir uns einvernehmlich verständigt haben, die Intendanz von Klaus Dörr am Haus zu beenden. Aber damit ist das Problem ja nicht gelöst. Die Frage ist: wie kann es sein, dass an einem Haus, an dem Beschwerdestrukturen existieren, an dem auch ein Mediationsprozess vollzogen wurde, über Monate hinweg offenbar ein großer Teil des Hauses davon überhaupt nichts mitbekommen haben will und sich in diese Prozesse deshalb auch nicht eingeklinkt hat? Wenn Strukturveränderung intern nicht mehr möglich ist, sind personelle Konsequenzen unausweichlich.

Gibt es in Ihrer Verwaltung Ideen, wie sich Machtmissbrauch und Diskriminierung an Theatern künftig besser vermeiden lassen?

Wir denken darüber nach, wie wir unsere Häuser bühnenübergreifend stärker in den Prozess des Miteinander bringen, um über strukturelle Defizite in Bezug auf den verantwortungsvollen Umgang mit Macht in den Häusern zu sprechen. Wir haben dafür als kompetente Berater*innen unser Diversitätsbüro Diversity Arts Culture, Themis und wir bemühen uns um eine breitere Allianz unter Einschluss von neuen Interessenvertretungen und Freier Szene.

Welche fachpolitischen Prozesse können Sie hierfür heranziehen?

Es gibt die klassischen Formen der Rechts- und Fachaufsicht, Quartalsgespräche und Jahresgespräche mit den Leitungen der Einrichtungen. Es gibt, wenn sich Missstände an den Häusern zeigen, Diskriminierungsvorgänge oder nicht akzeptable Arbeitsbedingungen identifiziert werden, die Möglichkeit, externe Unterstützung ins Haus zu holen, zum Beispiel für eine Mediation. Und es gibt die übergeordnete Ebene, Change-Prozesse zu befördern, um die Häuser selbst in die Lage zu versetzen, stärker machtkritisch an die eigenen Zustände heranzugehen. Zu klären sind aktuell Fragen wie: Was muss gegebenenfalls an den rechtlichen Rahmenbedingungen geändert werden oder an den Leitungsstrukturen in den Häusern? Muss man möglicherweise bei sozialen Disbalancen – also zum Beispiel für die freien Mitglieder des künstlerischen Ensembles – nicht andere Formen finden, um über die Begründung bei der Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen eine andere Transparenz herzustellen, damit gar nicht der Vorwurf erhoben werden kann, dass der Normalvertrag Bühne als Instrument zum Machtmissbrauch genutzt wird?

Und wie steht es um den Findungsprozess für neue Intendant*innen – hier wird etwa von Seiten des ensemble-netzwerks, aber auch Ihres grünen Koalitionspartners mehr Transparenz gefordert, zum Beispiel in Form divers besetzter Findungskommissionen.

Findungskommissionen können sinnvoll sein. Aber sie nützen gar nichts, wenn sie so besetzt sind, dass sich dieselben Leute immer wieder gegenseitig in Funktionen bringen.

2017, kurz nach Ihrem Amtsantritt, sagten Sie im Interview mit uns: "Entscheidend ist, dass man, wenn Intendanzwechsel anstehen, als Kulturpolitiker die Perspektive der Beschäftigten in den unterschiedlichen Bereichen am Theater mit einbezieht."

Wir tun gut daran, die Beschäftigten mitsprechen zu lassen. So haben wir beim Staatsballett den Ballettvorstand gebeten, uns Vorschläge zu machen, die wir in unsere Suche einbeziehen können. Es gibt nur ein Problem: die Suche nach künstlerischem Leitungspersonal kann nur begrenzt öffentlich verhandelt werden. Denn je mehr Personen beteiligt sind, desto unsicherer ist, dass diese Personalsuche vertraulich stattfindet. Wir müssen Situationen vermeiden, in denen durch Namedropping in der Öffentlichkeit Personen abspringen oder 'verbrannt' sind.

Was ist bei der Auswahl von Theaterleitungen für Sie handlungsleitend?

Ich glaube, dass nach wie vor das künstlerische Profil und die künstlerische Zielsetzung maßgeblich sind. Aber natürlich achten wir verstärkt darauf, ob die weiteren Voraussetzungen, die für die Leitung eines Theaterbetriebes gebraucht werden, vorhanden sind. Und wir schauen, dass die Strukturen am Haus so sind, dass sie Machtbalancen und Machtteilung ermöglichen, um Überforderungssituationen beim Führungspersonal zu verhindern.

Stichwort Findungsprozess: Wie steht es denn am Staatsballett Berlin um die zu findende neue Leitung?

Wir haben ein Beratungsgremium, das uns bei der Suche nach einer Nachfolge unterstützt. Der Prozess läuft.

Auch hier gab es ja kürzlich einen Rassismus-Fall. Als Sie 2016 als Kultursenator angefangen haben, war das Thema Machtmissbrauch noch keines. Wie blicken Sie auf die Entwicklung?

In Folge von #MeToo, #BlackLivesMatter und #ActOut besteht ja heute eine ganz andere Sensibilität. Und das ist ja erstmal etwas Positives, dass Menschen so etwas zunehmend weniger hinnehmen, dass sie es thematisieren und versuchen, es zum Gegenstand der Auseinandersetzung zu machen. Wir müssen nur auch darauf achten, nicht in eine Lage zu kommen, in der wir permanent mit anonymen Anwürfen konfrontiert sind und Forderungen, dass Köpfe rollen. Es muss in jedem Fall untersucht werden, wo strukturelle Probleme liegen, worin das individuelle Fehlverhalten besteht und ob es zu personellen Veränderungen an der Spitze führen muss oder zu strukturellen und Arbeitsprozessänderungen im Haus selbst. Es gibt keine One Size Fits All-Lösung für alle Häuser. Das müssen wir uns sehr genau angucken. Da hilft auch eine etwas differenziertere Debatte.

Klaus Lederer, 1974 in Mecklenburg geboren. Studium der Rechtswissenschaften bis zur Promotion zum Dr. jur. an der Juristischen Fakultät der Humboldt-Universität zu Berlin. Im Dezember 2005 wurde er zum Landesvorsitzenden der LINKEN in Berlin gewählt. Von 2003 bis Januar 2017 war Klaus Lederer Mitglied der Linksfraktion im Abgeordnetenhaus, dem Parlament des Bundeslandes Berlin und dort rechtspolitischer Sprecher der Fraktion DIE LINKE. Seit Dezember 2016 ist Klaus Lederer Bürgermeister und Senator für Kultur und Europa in Berlin.

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Im kürzlich erschienen Buch "Theater und Macht – Beobachtungen am Übergang" analysiert Patrick Wildermann die Berliner Kulturpolitik der letzten 20 Jahre mit Klaus Lederer als ihrem aktuellen Protagonisten. Das Buch ist Das Buch ist hier als pdf downloadbar und als kostenloses Print-Exemplar bestellbar.

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