25. April 2025. Am 22. April reagierten die Personalvertretungen der Berliner Theater auf die geplante rechtliche Ausgliederung der Häuser mit einem Offenen Brief an den Berliner Senat, in dem es heißt:

"Der aktuelle Plan zur Rechtsformumwandlung der Berliner Landesbühnen (….) bedroht nicht nur den öffentlichen Charakter unserer Kultureinrichtungen, sondern bringt für die Beschäftigten tiefgreifende Verschlechterungen mit sich – ohne erkennbaren Nutzen für unsere Häuser. Mit diesem offenen Brief legen wir unseren entschiedenen Widerstand gegen diese Pläne dar."

Die völlig richtigen Argumente, die gegen eine "Ausgliederung" sprechen, liegen nun auf dem Tisch. Ich habe einen Umwandlungsprozess in eine GmbH selbst als Geschäftsführer erlebt und später in meinen Jahren als Forscher mehrfach begleitet und analysiert. Aufgrund dieser Erfahrungen bin ich der Ansicht, dass eine GmbH immer nur die drittbeste Lösung ist.

Thomas Heskia hingegen verharmlost meiner Ansicht nach mit seinem Beitrag auf nachtkritik.de die Risiken einer Ausgliederung und eines GmbH-Modells. Darüber sollte auch die von ihm angesprochene, wirtschaftlich so "erfolgreiche" Schaubühne nicht hinwegtäuschen. Als Modell ist sie nicht vergleichbar, denn ihre Gesellschafter sind private, der Schaubühne nahestehende Personen und nicht das Land Berlin. Das macht sie zu einem Paradiesvogel, einem Einzelfall in der deutschen Theaterlandschaft, weil sie eigentlich ein Privattheater ist, das vom Staat nahezu vollständig subventioniert wird.

Heskia äußert sich auch in einem weiteren Punkt nicht präzise: Die "kollegiale" Doppelspitze, von der er spricht, existiert nicht automatisch mit der Einführung der GmbH. Wer in einer Theater-GmbH arbeitet, weiß sehr genau, dass der Intendant fast immer die Nummer 1 bleibt und der Kaufmännische Direktor mit einigem Abstand die Nummer 2 ist, auch wenn beide als Geschäftsführer ihrer GmbH auf dem Papier gleichberechtigt eingetragen sind. Tatsächlich wurde die "kollegiale Zusammenarbeit" und Gleichberechtigung erst im Rahmen der Reformbewegungen ab 2016/17 adressiert und allmählich errungen, aber ist bei weitem noch nicht überall erreicht.

Wirtschaftliche Verantwortung zu groß

Die Verwaltungen der Berliner Theater – und fast aller öffentlichen Theater hierzulande – sind zudem viel zu klein, angesichts der großen Aufgaben, die mit einer Ausgliederung einhergehen. Es fehlen personelle Dienstleistungen, die in den letzten Jahren durch die enge Anbindung teils auch von der Stadt gestellt wurden. Damit die Theater überhaupt arbeitsfähig werden, müsste der Senat zusätzliche Stellen für die Bereiche Finanzen, Rechtsfragen und Personal finanzieren. Im Moment einer GmbH-Umwandlung geht die wirtschaftliche Verantwortung für jedes einzelne Theater vom Land Berlin vollständig auf die jeweilige Theaterleitung über, die, wenn sie als Geschäftsführer in das Handelsregister eingetragen wird, fortan für die wirtschaftliche Entwicklung haftet, also ein sehr viel höheres Risiko als bislang trägt. Dazu kommt, dass keines der Theater seine Anfangsbilanz zum Start der GmbH mit hohen wirtschaftlichen Überschüssen eröffnen können wird, die man braucht, um in den ersten Jahren auskömmlich arbeiten zu können.

Die privat geführte Schaubühne am Lehniner Platz © Gianmarco Bresadola  

Das alles führt dazu, dass beide, Intendant und Kaufmännischer Direktor, noch mehr auf das wirtschaftliche Ergebnis jeder einzelnen Produktion achten müssen als es bislang der Fall ist. Das beeinträchtigt den Mut zum Risiko, den ein Leitungsteam haben muss, um mit neuen Formaten, Themen, Personen zu arbeiten und Autoren, Regieteams und Spieler*innen zu fördern. Das, was Theater von reinem Entertainment unterscheidet, ist es, eben nicht nur zu spielen, sondern die Theaterkunst weiterzuentwickeln und gute Arbeitsbedingungen zu schaffen.

Das Nachsehen hat auch das Thema Nachhaltigkeit, weil kein Theater mehr die freien Ressourcen dafür hat, umzurüsten und künstlerisch neu zu denken. Ich wage nicht zu fragen, wie man unter den Reglements einer GmbH die strukturelle Umgestaltung der Theater und ihre Zukunftsfähigkeit mitten in Berlin sichern möchte? Und was wird mit anderen Themenkomplexen wie Diversität, Inklusion, Awareness und Partizipation? Woher sollen Mittel hierfür kommen, wenn in den GmbHs zukünftig nur noch Projekte umgesetzt werden, die Cash einbringen?

Die Insolvenz droht

Man sollte vor der "Ausgliederung" der Theater also dringend vor dem Fall einer Insolvenz warnen, die bei einem aus Politiker*innen bestehenden Aufsichtsrat immer auf die Leitung des Theaters zurückfällt, die sofort und ohne Abfindung ausgetauscht werden kann. Noch schlimmere Auswirkungen hat es aber für die bislang zum Personal des Landes Berlin gehörenden Theater-Mitarbeiter*innen. Eine GmbH, die nicht sorgfältigst geführt wird und Insolvenz anmelden muss, kann jederzeit liquidiert werden durch das Land Berlin, das sich derzeit noch nicht traut, eines der Theater abzuwickeln, dann aber freie Hand hat, ein Theater aufgrund seiner Zahlungsunfähigkeit und seiner sogenannten "unsicheren Zukunftsprognosen" aufzulösen.

Bei einer Insolvenz verlieren alle, auch die Mitarbeiter*innen des öffentlichen Dienstes, ihre Jobs, es werden – eine neoliberale Waffe der Arbeitgeber – betriebsbedingte Kündigungen ausgesprochen. Das ist der einzige Weg für die Senatsverwaltung, sich des Personals zu "entledigen", während der Theaterleitung der Schwarze Peter in die Schuhe geschoben werden würde, das Haus nicht ordnungsgemäß geführt zu haben. Es ist also verständlich und richtig, dass die Personalräte und die Gewerkschaften alarmiert sind.

Wäre Castorfs Volksbühne als GmbH möglich gewesen? Kathrin Angerer und Henry Hübchen in "Die Weber" (1997) © David Baltzer / Bildbuehne.de

Ich habe knapp skizziert, warum die GmbH für die Berliner Theater kein Zukunftsmodell sein kann. Falls eine Umwandlung überhaupt nötig sein wird, plädiere ich stattdessen sehr stark für ein Kooperationsmodell und die rechtliche Umwandlung des Deutschen Theaters, des Gorki, der Volksbühne und der Parkaue in separate Stiftungen. Diese könnten jeweils den Auftrag erhalten, mit den anderen drei Theatern zusammenzuarbeiten. Es folgen einige Vorschläge für diese "Kollaborative Zukunfts-Allianz". Ich beginne bei bekannten Problemen und gehe Jahr für Jahr weiter in die Zukunft:

• Alle vier Theater könnten in den ersten beiden Jahren jeweils eine Produktion pro Spielzeit abbauen, um den Überproduktionsdruck abzumildern und zukünftig mehr Kooperations-Kapazitäten aufzubauen.

• Je zwei oder mehr Theater produzieren in jeder Saison mindestens eine gemeinsame Produktion, die an allen Theatern gespielt werden kann.

• Alle vier Theater veranstalten im Sommer abwechselnd oder gemeinsam ein mindestens einwöchiges städtisches Theaterfestival.

• Die Sommerpausen der Theater werden abgestimmt miteinander so gelegt, dass mindestens eines der Häuser immer geöffnet und ein ganzjähriger Theaterbetrieb gesichert ist.

• Die Theater bilden Residenzen für eine Berliner Theater-Akademie für jüngere Autor*innen, Regisseur*innen, Bühnen- und Kostümbildner*innen, Videograf*innen, Musiker*innen, die an allen Theatern arbeiten/eingesetzt werden dürfen, versehen mit Patenschaften zwischen den erfahrenen und jüngeren Künstler*innen.

• Gemeinsam sollten die vier Theater ein Ausbildungszentrum für technisches und handwerkliches Personal unterhalten, um fortwährend dringend benötigten Nachwuchs auszubilden.

• Die Planung und Programmierung der vier Theater läuft parallel in einer übergeordneten Planungseinheit mit, in der die Premieren, wichtige Festivals und Vorstellungen so unter den Theatern abgestimmt werden, dass sich die Häuser spezialisieren und weiterentwickeln können; in der zuständigen Arbeitsgruppe sitzen die Disponent*innen und leitenden Dramaturg*innen.

• Die Theater werden gemeinsam vermarktet, in ihnen arbeiten zwar weiterhin kleine Kommunikationsabteilungen, aber die nationale und internationale Vermarktung erfolgt über eine Theater-eigene Agentur, die von allen vier Theatern durch Entsendung je eine*r Mitarbeiter*in aus der PR betrieben wird.

• Alle Werkstätten der Theater arbeiten mit einem Ausgleichssystem, bei dem überschüssige Arbeitskapazitäten mit anderen Theatern gegen Kapazitäts-Anteile getauscht werden können, die am Ende jeder Spielzeit zu fairen Preisen verrechnet werden.

• Die Bühnen- und Kostümbilder werden nachhaltig hergestellt und mehrfach genutzt; die Theater arbeiten gemeinsam an austauschbaren und modulartigen Bühnenbild-Systemen, die in allen vier Theatern leicht einsetzbar sind.

• Die Theater unterhalten einen gemeinsamen Fundus für Kostüme, einen Fundus für Mobiliar, ein Archiv für Literatur und Konzepte.

• Schließlich bilden die Theater eine Allianz der Ideen zur gemeinsamen strukturellen Weiterentwicklung und zur Entwicklung der Grundlagen für Innovation und künstlerische Exzellenz; hier sitzen die Intendant*innen, Direktor*innen und andere in gemeinsamen Arbeitsgruppen, die das Ziel haben, die Theater weiterzuentwickeln, zukunftsfähig zu machen und nach neuen tragfähigen Modellen zu suchen.

Diese Kooperative Allianz sollte natürlich auch für die Opernhäuser, für das BE, die Schaubühne, das HAU und weitere geöffnet werden. Um das Modell mit ausreichend Startkapital anzuschieben, schlage ich vor, dass sich der Bund beteiligt. Wenn er diese Allianz der Berliner Schauspielhäuser zu 30 Prozent mitfanziert, könnten die Häuser weiterhin exzellente Theaterkunst machen, die national und international strahlt und unsere Demokratie stärkt.

Thomas Schmidt ist Professor für Theater- und Orchestermanagement und Direktor des gleichnamigen Masterstudiengangs an der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst in Frankfurt am Main. Seine Lehrschwerpunkte sind Theatermanagement, Kulturtheorie und -kritik, Kulturpolitik sowie Organisationstheorie. Er war Geschäftsführer des Deutschen Nationaltheaters Weimar und in der Spielzeit 2012/13 dessen Interimsintendant. Er ist Autor des Buches "Theatermanagement" (2013) sowie der Studie Theater, Krise und Reform. Eine Kritik des deutschen Theatersystems (2016).​ 2019 hat Schmidt seine vielbeachtete Studie "Macht und Struktur – Asymmetrien der Macht" und 2024 sein Buch "Ethisches Theater – Grundlagen des ethischen Managements und der strukturellen Transformation des Theaters" publiziert. Er unterstützt beratend junge Intendanzteams und Transformationsprozesse in Theatern und Orchestern.

Mehr dazu:

• "Das Gespenst der Privatisierung" – Der Kulturmanager Thomas Heskia erläutert Ausgliederungsmodelle für Theater und ihre Vorteile. (4/2025)